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6up扑克之星 :对事不对人的限度在哪?若下属越轨太多,怎么处理才能维持士气?

作者:张国荣 来源:6up扑克之星 发布时间:2019-10-06 13:42

来自6up扑克之星的报道:

用一盎司原则来换取一磅人气的人,将非常得不偿失。

──罗纳德.里根(Ronald Reagan),美国第四十任总统

领导者都明确知道“将正确的人放在正确的位置”是多么重要。领导者会遇到的人事困境有几种形式:

1. 相信直觉而聘用一个员工,必有相当风险。

2. 尽管自己有疑虑,但仍然因为多数人的建议而雇用了错误的人。

3. 太慢免除自私自利主管或高阶领导的职位。你必须有明确的时程表,创建公平和透明更换高阶主管的机制,此将成为该单位能否继续进步的重要关键。

领导者必须花时间去认识每个成员,然后仔细选择,剔除不适任者。很多时候,不采取这种大胆且不受欢迎的做法,领导者就会陷入逢事必管、事必躬亲的微观管理(Micromanagement)困境中。问卷中有位院长就指出:“在一个快乐平顺的日子里,也会有一半的人对我不高兴。”

遇到员工越轨的行为,领导者也必须迅速解决,及时采取纠正行动。不立刻处理,会削减其他员工的积极作为,最终将严重减低同仁的向上意愿。这些纠正行动包括心理咨询、管理愤怒课程、专业领导的训练课程。处理偏差行为时虽然尽量不寻求诉讼,但你也不能因为对方的威胁而退缩。

[使命力的王道] 专家领路邱文祥>

人事难题的因应对策:事缓则圆、以和为贵

相信直觉而聘用一个员工,这是具有相当大风险的事情。因为人类毕竟是非常复杂的动物。而且直觉又是一个非常不准确的判断标准。你可能因为该候选人外表出众,第一时间就会有比较好的印象。

这是人之常情,但也往往埋下了判断错误的种子。当然,直觉并不见得就只有外表,例如应征者的语言沟通能力,在在都可能会让你有不正确的判断。

因此要聘任一位主管时,一定要多方面的询问。当你能够得到各方面的信息,例如:他的上司对他的看法、他和同侪相处的情形,以及他是不是会用心教导他的学生。当这些信息都完备以后,更安全的一种做法就是,不要一次只寻找一位候选人,如果有两、三位候选人,你就可以互相比较。如果他们的差距甚大,那答案自然很明显。如果真的实在分不出高低,那你不妨就用你多年工作经验的直觉吧!

克莱曼教授特别提到:对于一个你心中有疑虑的人,千万不要因为多数人的建议,导致你不坚持自己的疑虑而聘用。因为已担任一个医界或学界的领导者毕竟有非常多的社会及人际关系的经验。你必须深信自己的经验仍然是比较丰富的。虽然不需要固执己见,但最后还是要以你的决定为主。不过,只要仍有疑虑,建议还是事缓则圆,不必急著做决定。

至于克莱曼教授说另一个很大的领导危机,就是你太慢免除自私自利主任或高阶主管。这个问题说来容易,做来非常困难,尤其是在台湾的公务体系,有其僵化的任免制度,你也没有办法一上任,就免除自私自利的主任。你一定要等到他们的任期到了,除非他们犯了非常大的错误。

我的做法是会慢慢减少交办重要的事情给这些主任。换言之,慢慢削减他们的权利,但是不能让他们起疑心,否则这对你这位刚升上来的领导者,会产生不良耳语的风险。毕竟在一个封闭的台湾公家单位,充满对你不利的耳语,只会让你的领导权威受到挑战,而你也不容易大刀阔斧的进行重要的改革工作。

至于遇到员工的越轨行为,那处理方式在台湾与美国就有很大的差异。基本上,西方人比较直接,也比较有法治观念。虽然如此,克莱曼教授还是认为,最后如果要诉诸法律方式来处理,也是一个不好的结果,因为处理起来费时费事,非常冗长,最后又要付出一大笔律师费。

究竟该如何处理越轨的行为呢?当然,要看员工越轨行为的方式和严重性,及其对整个组织的影响。我个人的浅见是:当越轨的行为已经牵涉到伦理及医学界的核心价值时,领导者完全没有退让的余地,只有正面迎战。但是如果只是无心之过,在你还没有完全创建领导地位之前,应该以和为贵,给予犯错的人机会,并私下给予鼓励。一个有效的做法是写一封情文并茂的亲笔信,内容对事不对人,并含有鼓励性质,希望他(她)知错能改,善莫大焉。依我的经验,这是一个比较妥善的做法,之后会对组织产生你意想不到的正面效果!

本文节录自:《》一书,拉尔夫.克莱曼(Ralph Victor Clayman)、邱文祥(Allen W. Chiu)著,好人出版。

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